Pendahuluan

Coba ingat momen ini: kamu lembur tiga malam beresin sistem, sementara rekanmu cuma presentasi lima menit, lalu dia yang dapat tepuk tangan dan dia pula yang naik jabatan. Reaksi pertama biasanya gampang ditebak, yaitu “dia cari muka” atau “atasan pilih kasih”, dan keluhan semacam ini memang nyata di kalangan ASN (Rizky, 2025). Media nasional bahkan mencatat bahwa keinginan untuk naik jabatan melalui “komunikasi” di luar sistem merit dan unsur kedekatan masih menjadi masalah dalam birokrasi kita (Syarief, 2026). Rasa kesal itu valid, karena tidak ada yang suka merasa kerja kerasnya tidak dihargai (Rizky, 2025).

Namun, tulisan ini ingin mengajak kita duduk sebentar di kursi yang berbeda, karena riset menunjukkan ada mekanisme psikologis yang lebih mendasar daripada sekadar “penjilat versus pekerja keras” (MacLaren dkk., 2020). Secara inkremental, kita akan berangkat dari apa yang sudah kita ketahui, lalu menambahkan lensa riset global dan konteks reformasi ASN 2026 (Kemenko PMK, 2026). Konteks ini makin relevan karena reformasi ASN tahun ini menilai capaian kerja berbasis hasil, sehingga kinerja yang tidak terukur berisiko tidak dihitung (Pojoksatu.id, 2026). Jadi, pertanyaannya bukan lagi “kenapa dia yang dipilih?”, melainkan “bagaimana agar kerja nyata kita juga terlihat?” (Yeung, 2022).

Babble Hypothesis: Ketika Durasi Bicara Mengalahkan IQ

Dalam studi kepemimpinan, ada istilah keren bernama babble hypothesis, yaitu dugaan bahwa kuantitas bicara, bukan kualitasnya, yang menentukan siapa yang muncul sebagai pemimpin (MacLaren dkk., 2020). MacLaren dan koleganya mengamati 256 mahasiswa dalam 33 kelompok tanpa pemimpin yang harus menyelesaikan simulasi strategi militer dan bisnis (MacLaren dkk., 2020). Hasilnya, waktu bicara tetap berpengaruh langsung terhadap kemunculan pemimpin meski kecerdasan, kepribadian, gender, dan faktor lain sudah dikontrol (MacLaren dkk., 2020). Dengan kata lain, yang paling banyak bicara paling sering dipilih sebagai pemimpin, bahkan setelah faktor kecerdasan diperhitungkan (MacLaren dkk., 2020). Fenomena ini disebut babble hypothesis of leadership atau hipotesis “yang banyak bicara lebih mudah dianggap sebagai pemimpin”.

Contohnya dapat ditemukan dalam rapat birokrasi, organisasi, komunitas, kampus, maupun musyawarah masyarakat. Orang yang sering menyampaikan pendapat, memberi tanggapan, merangkum pembicaraan, atau mengarahkan diskusi biasanya lebih cepat dipersepsikan memiliki jiwa kepemimpinan. Sementara itu, anggota yang sebenarnya kompeten tetapi lebih pendiam mungkin kurang terlihat dan jarang dipertimbangkan sebagai pemimpin.

Penelitian tersebut menunjukkan bahwa pengaruh durasi berbicara tetap ada meskipun faktor kecerdasan, kepribadian, jenis kelamin, dan kemungkinan hubungan sebab-akibat yang terbalik telah diperhitungkan (MacLaren dkk., 2020). Artinya, banyak berbicara memang secara langsung meningkatkan peluang seseorang untuk muncul sebagai pemimpin, bukan semata-mata karena orang tersebut lebih pintar, lebih ekstrovert, atau sejak awal sudah memiliki peran penting. Namun, temuan ini tidak berarti bahwa orang yang paling banyak berbicara pasti merupakan pemimpin terbaik (MacLaren dkk., 2020). Dalam budaya organisasi Indonesia yang cenderung hierarkis, efeknya bahkan dapat semakin kuat karena bawahan sering berhati-hati dalam berbicara di hadapan pejabat atau senior. Akibatnya, orang yang paling dominan berbicara dapat terlihat paling kompeten, padahal kualitas, ketepatan, dan manfaat pendapatnya belum tentu yang paling tinggi.

Studi lanjutan tahun 2025 terhadap 38 tim yang berinteraksi lewat Zoom mereplikasi temuan tersebut dan menunjukkan bahwa rekan setim mampu mengidentifikasi siapa yang paling banyak bicara, dan persepsi itulah yang mendorong penilaian terhadap kepemimpinan (Loignon dkk., 2025). Para peneliti menyimpulkan bahwa babble hypothesis itu nyata, walau masih terbuka pertanyaan tentang seberapa “jujur” durasi bicara sebagai sinyal pemimpin yang baik (LSU E. J. Ourso College of Business, 2025). Temuan dari dua studi yang berbeda zaman dan medium ini menunjukkan bahwa efeknya konsisten, baik dalam ruang tatap muka maupun dalam rapat daring (MacLaren dkk., 2020; Loignon dkk., 2025). Jadi, si jago ngomong tidak otomatis lebih jago kerja; dia cuma membuat kerjanya terlihat, dan otak manusia memang mudah terpikat oleh sinyal yang terlihat (Loignon dkk., 2025).

Duduk Sebentar di Kursi Atasan

Sekarang bayangkan posisi atasanmu yang memegang puluhan proyek sekaligus dan hanya punya sekitar lima menit per orang. Data global menunjukkan bahwa pekerja pengetahuan rata-rata diinterupsi setiap dua menit, atau sekitar 275 kali per hari, oleh rapat, surel, dan notifikasi (Microsoft, 2025). Laporan yang sama mencatat bahwa 48% karyawan merasa pekerjaan mereka kacau dan terfragmentasi (Microsoft, 2025). Bagi seorang pimpinan, kondisi ini berarti setiap laporan bersaing dengan puluhan hal lain untuk mendapatkan perhatian yang sama (Microsoft, 2025).

Dalam kondisi seperti itu, yang dilihat pimpinan hanyalah apa yang diceritakan kepadanya, sehingga keputusan diambil berdasarkan apa yang dipahami, bukan berdasarkan apa yang dikerjakan (Loignon dkk., 2025). Konsekuensinya pahit tapi jujur: kerja bagus yang tidak diceritakan, di mata pengambil keputusan, sering dianggap tidak ada (Rizky, 2025). Perspektif interpretatif ini penting karena mengubah emosi “aku dizalimi” menjadi pertanyaan strategis “informasi apa yang belum sampai ke meja atasan?”. Empati semacam ini bukan berarti membenarkan pilih kasih, melainkan memahami bahwa atasan juga manusia dengan keterbatasan kognitif (Loignon dkk., 2025).

Kasus: “ASN Rajin Jadi Tempat Sampah Atasan”

Artikel opini di Terminal Mojok yang ramai dibagikan menggambarkan ASN rajin yang justru “dihadiahi” tumpukan tugas tambahan, sementara penghargaan terasa condong kepada “si paling yes man” atau “si paling dekat” (Rizky, 2025). Penulisnya menyebut siklus ini seperti lingkaran setan: makin cepat menyelesaikan tugas, makin dianggap “bisa”, makin banyak pula beban yang dilimpahkan (Rizky, 2025). Keresahan ini sejalan dengan peringatan sosiolog Unesa bahwa kedekatan dan “komunikasi” di luar jalur merit dapat merusak profesionalitas, bahkan netralitas ASN (Syarief, 2026). Dari kacamata riset, kasus ini memperlihatkan dua masalah sekaligus: sistem yang belum sepenuhnya objektif dan pekerja keras yang kerjanya tidak terdokumentasi sebagai dampak (MacLaren dkk., 2020; Rizky, 2025).

Fenomena serupa juga muncul secara global di WorkTok, ketika tren loud labouring di kalangan Gen Z dan milenial justru memamerkan kesibukan, bukan hasil (RTÉ Brainstorm, 2026). Tren ini berlawanan dengan quiet quitting, tetapi sama-sama menunjukkan bahwa visibilitas di tempat kerja digital dapat menjadi alat sekaligus sumber kerentanan (RTÉ Brainstorm, 2026). Pelajaran dari dua sisi ini jelas: ASN yang rajin tidak perlu ikut “berisik”, tetapi juga tidak boleh membiarkan kinerjanya tenggelam tanpa jejak (Rizky, 2025; RTÉ Brainstorm, 2026). Solusinya adalah bercerita dengan substansi, yaitu menunjukkan dampaknya, bukan sekadar kesibukan (Yeung, 2022).

Visibilitas dalam Bingkai Sistem Merit

Kabar baiknya, ekosistem birokrasi sedang bergerak ke arah yang lebih adil. Kemenko PMK menegaskan bahwa sistem merit 2026 mencakup seluruh siklus manajemen ASN, termasuk manajemen talenta, bukan hanya pengangkatan dan promosi (Kemenko PMK, 2026). BKN juga meluncurkan Profiling ASN (PROASN) yang menargetkan sekitar 600 ribu ASN untuk dipetakan kompetensinya sebagai calon pejabat eselon IV hingga I (Gebrak.id, 2026). Bahkan BKN memperbolehkan ASN berkinerja baik naik pangkat melebihi pangkat atasan langsungnya (RRI, 2026).

Secara holistik, ini berarti sistem semakin membutuhkan bukti kinerja yang dapat dibaca, dan bukti tersebut harus disuplai oleh ASN sendiri melalui laporan yang jelas dan terukur (Kemenko PMK, 2026; Gebrak.id, 2026). Pemberitaan tentang reformasi ASN 2026 juga menegaskan bahwa yang berpeluang dipromosikan adalah mereka yang memiliki prestasi nyata, bukan senioritas (Pojoksatu.id, 2026). Dalam kerangka ini, bercerita tentang kinerja bukan untuk cari muka, melainkan untuk menyediakan data agar keputusan promosi benar-benar adil (RRI, 2026). Semakin rapi data kinerja yang kita sajikan, semakin kecil ruang bagi pertimbangan kedekatan dalam pengambilan keputusan (Syarief, 2026).

Rumus Satu Kalimat: Apa, Angka, Arti

Jadi, jangan cuma kerja; ceritakan dalam satu kalimat dengan rumus: apa yang kamu kerjakan, angkanya, dan artinya bagi atasan. Bandingkan “laporannya sudah beres, Pak” dengan “laporan saya otomatisasi, dari tiga hari jadi tiga jam, jadi Senin pagi Bapak sudah bisa ambil keputusan”. Kalimat kedua sejalan dengan temuan bahwa bersuara secara promotif, yaitu menawarkan ide dan solusi, berhubungan positif dengan munculnya pemimpin (Yeung, 2022). Kalimat itu juga langsung menjawab kebutuhan atasan yang atensinya terbatas, karena berisi informasi siap pakai untuk pengambilan keputusan (Microsoft, 2025).

Rumus ini penting secara inklusif, karena perempuan cenderung menilai kinerjanya lebih rendah daripada laki-laki dengan performa setara, bahkan ketika tidak ada insentif untuk mempromosikan diri (Exley & Kessler, 2022). Riset juga menemukan pendekatan dual-promotion, yaitu menyebut kontribusi pribadi sekaligus memberikan kredit kepada tim, sebagai cara bercerita yang terdengar tulus dan tidak sombong (The Glass Hammer, 2026). Kalimat berbasis angka membantu siapa pun, termasuk ASN introvert, tampil meyakinkan tanpa harus menjadi orang paling berisik di ruang rapat (Yeung, 2022; Loignon dkk., 2025). Sebagai catatan, MacLaren sendiri mengingatkan bahwa porsi bicara yang terlalu timpang justru terkait dengan kinerja kelompok yang lebih buruk, sehingga tujuannya adalah kejelasan, bukan dominasi (MacLaren dkk., 2020).

Saran untuk Instansi dan Individu

Untuk Instansi

Instansi perlu membiasakan rapat dengan giliran bicara yang terstruktur, karena penelitian menunjukkan bahwa penilaian kepemimpinan mudah bias terhadap orang yang paling banyak berbicara (MacLaren dkk., 2020; Loignon dkk., 2025). Data kinerja berbasis hasil juga sebaiknya diintegrasikan ke dalam manajemen talenta dan PROASN agar pekerja senyap tetap terdeteksi oleh sistem (Gebrak.id, 2026; Kemenko PMK, 2026).

Selain itu, pimpinan perlu dilatih untuk mengenali bias kedekatan agar promosi tetap berjalan berdasarkan merit (Syarief, 2026). Instansi juga dapat mengurangi rapat dan interupsi yang tidak perlu, sehingga atensi pimpinan dapat digunakan untuk menilai substansi kerja, bukan sekadar siapa yang paling sering tampil (Microsoft, 2025).

Untuk Individu

Biasakan menutup setiap pekerjaan dengan satu kalimat “apa–angka–arti” untuk atasan, karena cara bersuara yang promotif terbukti memperkuat persepsi kepemimpinan (Yeung, 2022). Catat capaian mingguan secara jujur dan terukur, terutama jika kamu termasuk orang yang cenderung merendahkan kinerjamu sendiri (Exley & Kessler, 2022).

Di saat yang sama, hindari jebakan loud labouring dan fokuslah untuk menampilkan dampak, bukan kesibukan (RTÉ Brainstorm, 2026). Jangan lupa menyebut kontribusi rekan setim saat bercerita, karena pendekatan dual-promotion membuat cerita kinerja terdengar lebih kredibel (The Glass Hammer, 2026).

Kesimpulan

Yang jago ngomong sering menang bukan karena ia lebih jago bekerja, melainkan karena durasi dan kejelasan bicara memang menjadi sinyal kuat bagi otak manusia dalam memilih pemimpin (MacLaren dkk., 2020; Loignon dkk., 2025). Di tengah atensi pimpinan yang terpecah setiap dua menit, kinerja yang tidak diceritakan mudah hilang dari radar (Microsoft, 2025). Reformasi sistem merit memberi panggung yang lebih adil, tetapi panggung itu tetap butuh cerita yang berbasis data (Kemenko PMK, 2026).

Karena itu, ASN muda tidak perlu memilih antara menjadi pekerja keras atau pandai bicara, karena keduanya bisa berjalan bersama melalui rumus sederhana: apa, angka, dan arti (Yeung, 2022). Kerja yang bagus, cerita yang bagus, dan sistem merit yang sehat membutuhkan keduanya.

Editor:

• Mas Pian Bungas

• Anggi