ASN Satset dan Efektif Dicap Bermasalah, Saat Karier ASN Bisa Saja Mandek Karena Gosip: Pelajaran untuk Tempat Kerja ASN

Pendahuluan

Di media sosial, kita terbiasa memberi cap. Sedikit berbeda dari kebiasaan umum, langsung dicap "red flag". Terlalu cepat ambil keputusan? "Toxic". Kebiasaan ini ternyata tidak cuma hidup di kolom komentar, tapi juga di ruang rapat kantor, termasuk kantor pemerintahan. Bayangkan Visna, seorang kepala bidang di pemda yang baru setahun menjabat. Dia sigap, berani memutuskan, dan targetnya jelas. Tapi lama-lama masuk keluhan ke pimpinan: "Pak Visna terlalu cepat," "Kami belum siap," "Kami selalu ketinggalan." Ujungnya, dia dicap "sulit diajak kerja sama". Pertanyaannya menjadi dua yakni: (1) benarkah dia yang bermasalah? Atau (2) justru cara organisasi membaca masalahnya yang keliru?

Kisah seperti ini dibahas Luis Velasquez dalam artikelnya di Harvard Business Review. Menurut Velasquez, friksi yang muncul dari seorang ASN sering langsung dibaca sebagai masalah perilaku, padahal penyebabnya bisa sangat berbeda (Velasquez, 2026). Gagasan ini terasa dekat dengan situasi ASN yang sedang masuk ke era manajemen talenta.

Jebakan Evaluasi: Yang Terlihat Belum Tentu Penyebabnya

Velasquez (2026) menyebut fenomena ini sebagai evaluation trap atau jebakan evaluasi. Organisasi bisa saja kehilangan ASN hebat karena salah membaca apa yang membuat mereka tampak bermasalah. Kurangnya data bukan menjadi inti permasalahan , tapi cara bagaimana data dibaca dan seringkali hanya melihat dari perilaku, yaa karena itu paling mudah terlihat juga sih. Konteks apa yang membentuknya seseorang seperti itu justru sering luput dari perhatian. Saat ada friksi perilaku tersebut, kesimpulan sering langsung mengarah ke orangnya. ASN itu yang dianggap harus berubah (Velasquez, 2026). Dampaknya tidak main-main. Keputusan promosi bergeser ke orang yang punya profil "aman" dan familiar. ASN yang sejatinya memiliki kompetensi lebih besar diminta "mengecilkan volume suaranya" daripada memperluas dampaknya. Lama kelamaan, organisasi lebih memilih zona nyaman ketimbang progresi yang produktif.

Empat Sumber Friksi Kepemimpinan

Velasquez membagi sumber friksi ini ke dalam empat kemungkinan. Bisa satu, bisa juga beberapa sekaligus. Sekilas, keempatnya memang mirip. Padahal, cara menanganinya bisa berbeda jauh. Apa sajakah itu?

Velasquez menjelaskan bahwa kurangnya keterampilan sebenarnya jarang menjadi masalah utama bagi pejabat atau pemimpin di tingkat atas. Namun, ketika seorang pemimpin atau pegawai ASN dianggap sulit diajak “bekerja sama“, organisasi sering kali langsung menganggap bahwa orang tersebut kurang memiliki kemampuan yang dibutuhkan.

Masalah lainnya adalah penilaian yang masih dipengaruhi oleh reputasi atau kejadian dimasa lalu. Velasquez memberikan contoh seorang calon pemimpin bisa berkali-kali gagal mendapatkan promosi jabatan. Penyebabnya, salah satu anggota tim penilai masih menggunakan pandangan lama terhadap pemimpin tersebut, padahal mereka sudah hampir delapan tahun tidak bekerja bersama. Akibatnya, keputusan promosi lebih dipengaruhi oleh kesan masa lalu daripada kemampuan dan kinerja terbaru.

Hal ini juga berkaitan dengan konsep kelebihan dalam menggunakan kekuatan diri. Kaplan dan Kaiser (2013) menjelaskan bahwa seorang pemimpin bisa menjadi kurang efektif bukan hanya karena memiliki kekurangan, tetapi juga karena terlalu berlebihan menggunakan kelebihannya. Misalnya, seseorang yang dikenal tegas mungkin berhasil mendapatkan promosi karena ketegasannya. Namun, jika sikap tersebut digunakan secara berlebihan, ia justru bisa dianggap terlalu keras, otoriter, dan sulit menerima pendapat orang lain.

Apa Kata Riset Internasional?

Riset dari sejumlah negara menunjukkan bahwa kondisi organisasi sejatinya ikut membentuk perilaku pemimpin atau pegawai itu sendiri di tempat kerja.

• Lingkungan kerja memengaruhi cara seseorang memimpin. Penelitian terhadap 1.266 pegawai sektor publik di Belanda menunjukkan bahwa semakin rumit kondisi pekerjaan, semakin besar tuntutan bagi pegawai untuk menunjukkan kemampuan kepemimpinan. Namun, pegawai yang tidak memiliki jabatan struktural sering menghadapi lebih banyak hambatan birokrasi. Artinya, cara seseorang memimpin tidak hanya ditentukan oleh sifat atau kemampuannya, tetapi juga oleh aturan dan kondisi tempatnya bekerja (van der Hoek & Kuipers, 2024).

• Aturan yang terlalu rumit dapat menurunkan kinerja. Tidak semua aturan membantu pekerjaan. Ada aturan yang justru menambah beban administrasi, memperlambat proses, dan tidak memberikan manfaat yang jelas. Kondisi ini dikenal sebagai red tape atau birokrasi yang berbelit-belit. Penelitian George et al. (2021) menunjukkan bahwa aturan semacam ini dapat menurunkan kinerja pegawai dan organisasi. Bahkan, aturan yang dibuat oleh organisasi sendiri bisa lebih merugikan dibandingkan aturan dari luar organisasi.

• Atasan langsung punya peran penting dalam membantu pegawai. Penelitian terhadap 940 pekerja layanan sosial di Belanda menunjukkan bahwa dukungan dan contoh yang baik dari atasan dapat membantu pegawai bekerja sama dengan pihak lain, termasuk di luar unit atau organisasinya. Artinya, untuk memperbaiki cara kerja pegawai, organisasi tidak cukup hanya menyederhanakan aturan. Atasan juga perlu memberikan arahan, dukungan, dan teladan dalam pekerjaan sehari-hari (Bernards et al., 2026).

• Penilaian pegawai harus didukung bukti, bukan sekadar kesan pribadi. Penelitian Kusterer dan Sliwka (2025) menunjukkan bahwa penilaian atasan bisa menjadi terlalu longgar dan kurang menggambarkan kinerja sebenarnya, terutama ketika digunakan untuk menentukan bonus. Namun, ketika atasan memiliki informasi dan data kinerja yang lebih lengkap, hasil penilaiannya menjadi lebih akurat. Karena itu, keputusan mengenai penghargaan, promosi, atau pengembangan karier pegawai sebaiknya didasarkan pada bukti hasil kerja, bukan hanya kedekatan pribadi atau kesan atasan terhadap pegawai.

Di tingkat global, OECD juga terus memantau penerapan rekomendasinya tentang kepemimpinan dan kapabilitas layanan publik melalui survei negara anggota dan mitra pada 2020 dan 2024 (OECD, 2025). Pesannya sederhana. Kepemimpinan publik bukan hanya soal individu. Sistemnya juga ikut menentukan. Ini menjadi bukti bahwa sistem di tempat kerja, aturan yang rumit serta peran atasan langsung turut serta membentuk perilaku si pegawai, hanya saja kendala di tempat kerja ASN paling terlihat jelas di budaya Penilaian Kinerja, yaa yang diketahui banyak ASN, semua mendapatkan nilai yang hampir seragam seluruhnya.

Konteks ASN: Saat Semua Dinilai "Baik"

Masalah yang sama juga mudah ditemukan di Indonesia. Pemerintah sedang mendorong manajemen talenta. Sistem ini dirancang untuk mengenali, mengembangkan, dan menempatkan ASN berpotensi serta berkinerja tinggi secara adil dan berbasis merit. Aturannya diperbarui lewat PermenPAN-RB Nomor 20 Tahun 2025, dan berbagai pemda mulai menyosialisasikannya (Radio Republik Indonesia [RRI], 2026a). BKN juga menyiapkan pembinaan terintegrasi bagi 643 instansi pada 2027 untuk mempercepat manajemen talenta bagi sekitar 6,7 juta ASN (Humas BKN, 2026). Masalahnya, manajemen talenta hanya sebaik data kinerja yang menjadi bahan bakarnya. Di sinilah jebakan evaluasi ala Velasquez menemukan versi lokalnya.

Studi kasus di salah satu perangkat daerah menemukan bahwa 98,15% pegawai mendapat predikat kinerja "Baik" pada SKP 2025, hanya 1,85% yang "Butuh Perbaikan", dan tidak ada satu pun yang "Sangat Baik" (Fitriady & Asropi, 2026). Para peneliti melihat ada kecenderungan nilai yang seragam. Salah satu penyebabnya adalah bias tendensi sentral. Akibatnya, sistem sulit membedakan pegawai yang benar-benar memberi kontribusi besar. Kementerian PANRB sendiri mengakui persoalan ini. Dalam paparan rancangan aturan baru pengelolaan kinerja ASN pada Agustus 2026, tantangan yang disebut antara lain dialog kinerja yang belum terstruktur, sulitnya menyusun indikator kinerja individu, hingga tingginya subjektivitas dalam evaluasi pegawai (RRI, 2026b). Kalau semua dinilai "Baik", apa yang membedakan pemimpin yang dianggap bermasalah? Sering kali yang dipakai justru kesan, gosip, dan reputasi dibandingkan kinerja riil itu sendiri. Persis jebakan yang diperingatkan Velasquez.

Tantangan Nyata di Lapangan

Di birokrasi, empat sumber friksi ini muncul dalam bentuk yang khas.

• Budaya sungkan dan konsensus berlebihan. Ketika rapat koordinasi harus menunggu semua pihak setuju, pejabat yang bergerak cepat mudah dicap "tidak menghargai proses". Artikel HBR juga mencontohkan kasus serupa. Ketegasan Anna tidak menciptakan friksi. Ia hanya menyingkap friksi yang sudah ada.

• Reputasi yang ikut pindah tugas. Mutasi dan rotasi membuat seorang ASN bisa dinilai oleh orang yang hanya "pernah dengar" tentang dia di unit lamanya.

• Sistem yang bertentangan dengan tuntutan. ASN diminta berinovasi, tapi diukur dengan serapan anggaran dan kelengkapan dokumen. Diminta mendelegasikan, tapi timnya kekurangan orang karena formasi belum terisi.

• Kesenjangan pusat dan daerah. Sekitar 70% ASN berada di daerah, dengan kapasitas dan sumber daya yang tidak merata (Rachman, 2026). Kepemimpinan ASN di daerah dengan keterbatasan sumber daya bisa terlihat "kurang strategis", padahal sistemnya yang membatasi termasuk anggarannya.

Langkah Praktis: Mulai dari Data yang Lebih Jujur

Ada beberapa perbaikan yang mulai dilakukan. Pengukuran Indeks Sistem Merit terbaru sudah memasukkan survei kepuasan dan keterikatan pegawai. ASN mengisinya langsung. Suara pegawai jadi salah satu bukti, bukan hanya laporan admin instansi (RRI, 2026c). Rancangan aturan kinerja yang baru juga memperkuat sanksi bagi pejabat penilai yang tidak menjalankan pengelolaan kinerja dengan semestinya (RRI, 2026b).

Riset Bernards et al. (2026) memberi pelajaran sederhana. Memangkas aturan saja belum cukup. Atasan langsung yang memberi dukungan dan teladan dapat membantu perubahan berjalan.

Tips Praktis: Diagnosis Dulu, Baru Resep

Velasquez menawarkan cara sederhana untuk membaca sumber friksi. Berikut versi yang disesuaikan untuk ASN.

Bagi Bapak/Ibu yang bertugas sebagai pejabat penilai atau tim penilai kinerja, ada beberapa hal yang bisa dicoba.

• Minta contoh spesifik, bukan kesan. Ganti kalimat "Dia terlalu keras" dengan pertanyaan, "Ceritakan kejadian terakhirnya. Keputusan apa yang diambil dan di mana masalahnya?" Catat hasilnya di dialog kinerja, jangan hanya mengandalkan ingatan.

• Cek kesegaran data. Tanyakan ke pemberi umpan balik, "Teman-teman di sekitarnya mengalami sendiri kejadian itu dalam enam bulan terakhir?" Ini mencegah reputasi lama menghambat promosi.

• Bedakan keterampilan yang memang kurang dengan kekuatan yang dipakai berlebihan. Tanyakan: "Di situasi apa dia sudah bisa bekerja dengan gaya berbeda?" Kalau jawabannya ada, yang dibutuhkan adalah kalibrasi, bukan pelatihan dasar.

• Periksa juga sistemnya. Lihat apakah target, anggaran, SDM, dan kewenangan yang diberikan sejalan dengan perilaku yang dituntut.

Kalau teman-teman merasa dicap "menyulitkan organisasi", coba lakukan ini.

• Kumpulkan bukti kinerja terkini. Dokumentasikan capaian dan konteksnya di e-Kinerja secara rutin.

• Ajak bicara dengan pertanyaan yang tepat. Coba katakan, "Sebelum saya mengubah sesuatu, boleh kita lihat dulu apakah ini soal keterampilan, persepsi, atau kondisi kerja?"

• Latih "tombol volume". Kenali kapan ketegasanmu menolong tim dan kapan perlu memberi ruang untuk proses.

Rumus cepat untuk membaca umpan balik dari lingkungan kamu.

Penutup

Manajemen talenta ASN seharusnya membuat karier berjalan lebih adil dan berbasis merit. Tujuan itu sulit tercapai kalau penilaian masih bertumpu pada kesan, gosip, dan reputasi lama. Nilai BerAKHLAK, seperti Akuntabel dan Adaptif, juga perlu dipakai saat menilai orang lain. Sebelum memberi cap "red flag" pada rekan atau atasan yang bergerak cepat, coba cek dulu cara kita membaca masalahnya, seperti saran Velasquez (2026). Yuk, mulai dari unit kerjamu. Di dialog kinerja berikutnya, cukup ajukan satu pertanyaan. "Kapan terakhir kali teman-teman mengalaminya sendiri di lingkungan kerja?" Kalau pernah mengalami hal serupa, ceritakan di kolom komentar.

-------
Editor

• Dayu Kartika (@researchwithdayu)

• Anggi (@povanggi)